La méthode Portulan

Avant les cartes savantes, les marins naviguaient avec des portulans. Le mot vient de l'italien portolano, le livre des ports. C'était d'abord un recueil de descriptions, écrit par ceux qui avaient fait la route. On y notait ce qu'on avait vu, dans l'ordre où on l'avait vu. Ici on peut mouiller, là le fond remonte, cette passe ne se prend qu'à marée haute, ce cap se double au large.

Les géographes de la même époque dessinaient des mondes qu'ils n'avaient jamais parcourus. Les portulans, eux, ne contenaient rien que personne n'ait vérifié. C'est exactement ce qui les rendait utiles.

Une carte des tâches se dresse de la même façon. On ne la déduit pas d'un référentiel de métiers ni d'un catalogue d'outils. On la relève avec ceux qui font le travail, tâche par tâche, dans leurs mots.

Pourquoi cette méthode est-elle nécessaire ?

La formation, même excellente, ne suffit pas. Je le sais par expérience, on peut former une organisation entière et voir l’IA rester à la porte.

Cet été, j’ai rappelé quatorze personnes que j’avais formées plusieurs mois plus tôt, pour savoir ce qu’il en restait. Le constat est net. Ce ne sont ni la compétence ni la motivation qui manquent. Ce sont le temps, le cadre, et quelqu’un vers qui se tourner quand un essai échoue. Une des personnes interrogées l’a résumé mieux que moi, « je suis restée dans ma routine et dans mon habitude ».

Les salariés qui ne passent pas à l’usage ne sont ni réfractaires ni en retard. Il leur manque des conditions que la formation, seule, ne peut pas installer. C’est ce que cette méthode met en place.

Les trois phases de la méthode Portulan

Chaque phase prépare la suivante et installe des usages durables, ancrés dans le travail réel. Chacune se déroule en quatre étapes.

Phase 1 : Relevé terrain

Tout commence par le travail réel. Avant de parler d’outils, on parle de ce que font les gens et de la façon dont ils le font. J’anime personnellement cette phase, qui se déroule en quatre étapes.

1. La conduite des entretiens. Je rencontre les personnes concernées, en individuel ou en petit groupe selon les métiers. À ce stade, on ne parle pas encore d’IA, c’est trop tôt. On parle du travail, tâche par tâche, dans les mots de celui qui le fait.

2. La cartographie des tâches. Chaque tâche est relevée et classée avec la personne elle-même, selon quatre catégories.

• Chronophages : elles prennent trop de temps au regard de leur valeur.
• Irritantes : elles pèsent sur le moral, démotivent, usent.
• Perfectibles : on les accomplit moins bien qu’on le souhaiterait, faute de temps ou de moyens.
• Empêchées : on ne les accomplit pas, bien qu’elles présenteraient une valeur ajoutée importante pour l’organisation.

3. L’analyse de la carte et la priorisation. Chaque tâche relevée est intégrée à l’application Portulan, développée spécifiquement pour cette méthode. Elle transforme les données brutes du terrain en visuels d’aide à la décision. Elle calcule un score par tâche et génère une matrice de priorisation. Les tâches les plus impactantes et les plus faciles à mettre en œuvre ressortent comme prioritaires.

Vous disposez d’un accès sécurisé à l’application et pouvez réaliser vos propres tris, filtres et exports sur les données recueillies, sans limite de temps.

4. La sélection des actions prioritaires et la réservation de créneaux protégés. La phase se termine par une décision, prise avec vous. On retient les premières actions à conduire, et on arrête le temps que chaque personne pourra y consacrer, sur ses heures de travail.

Ce point n’est pas une formalité. Dans les organisations où l’IA ne s’installe pas, ce n’est presque jamais la compétence qui manque, c’est ce créneau.

Phase 2 : Appropriation

La phase 2 met en œuvre les cas retenus, sur les dossiers réels de chacun. Elle se déroule en quatre étapes.

1. Le planning d’intervention. L’application Portulan génère un plan qui tient compte de vos contraintes de temps, de données, de ressources humaines et de budget. Nous le validons ensemble. Le travail se fait ensuite en individuel ou en petit groupe de pairs, selon les cas. Quand plusieurs personnes partagent les mêmes tâches, le groupe vaut mieux, l’entraide s’installe et l’usage se soutient après mon départ. Quand une fonction est tenue par une seule personne, on va à son poste.

2. La mise en œuvre des cas réels. Deux voies, selon ce que la tâche demande. Soit la personne apprend à conduire elle-même un outil du marché sur ses propres dossiers. Soit nous construisons ensemble un outil dédié, dont elle disposera ensuite. Dans les deux cas, l’outil tourne sur un fichier réel avant que nous nous quittions.

3. Le travail en autonomie. Après la séance de mise en œuvre, chaque personne concernée se réserve des heures pour refaire seule les tâches travaillées ensemble. C’est là que l’usage devient un réflexe, et nulle part ailleurs.

4. Les entretiens de suivi. Quelques semaines à quelques mois après, je rappelle les personnes accompagnées, une par une. On fait le point sur ce qui a marché, ce qui n’a pas marché, ce que l’usage a changé dans leur travail. Les difficultés comptent autant que les réussites. Une mauvaise expérience qu’on ne reprend pas tient lieu de jugement sur l’outil pendant des mois, j’en ai vu une bloquer une équipe entière pendant près d’un an. Tout est consigné dans l’application Portulan, à laquelle vous avez accès.

L’IA n’est émancipatrice qu’à une condition, que le collaborateur reste le sujet de la relation et jamais son objet.

S’approprier, c’est pouvoir comprendre, refuser, ajuster, contourner. À ce stade, chacun décide, pour tel besoin et à tel moment, d’utiliser ou non l’IA. Ce choix lui appartient.

Phase 3 : Ancrage collectif

Une fois les premiers usages installés, l’enjeu devient collectif et durable. C’est une véritable mission de conduite du changement, qui fait vivre l’IA dans l’organisation bien au-delà des pionniers, sans dépendance à un intervenant extérieur. Quatre étapes également.

1. Les personnes relais. On repère celles et ceux vers qui les collègues vont déjà spontanément. Puis on les installe, et c’est ce qui décide de tout le reste. Une désignation officielle, du temps de travail accordé, et des moyens, y compris financiers, pour tester des outils. Un relais sans temps et sans budget n’est pas un relais.

2. Les formations de renforcement. Selon ce que le terrain a fait remonter, on va plus loin avec ceux qui le souhaitent. Notamment sur la fabrication d’outils avec l’IA, pour que l’organisation construise elle-même ce dont elle a besoin au lieu d’attendre.

3. Les rendez-vous de partage. Des temps d’échange réguliers, où chacun expose ce qu’il veut bien exposer, ses réussites comme ses échecs. Ce que la personne choisit de partager se dépose dans un fichier commun, pour qu’une difficulté résolue quelque part serve ailleurs. C’est là qu’on rédige ensemble un guide d’utilisation, qui oriente l’énergie plutôt qu’il ne la contraint.

4. La mesure et l’arbitrage. On évalue ce que l’IA change vraiment au quotidien, en heures gagnées, en tâches irritantes en moins, en qualité du travail. Et on décide. Certains usages s’arrêtent, d’autres se corrigent, d’autres se généralisent.

Résultat attendu

• Un socle de cas d'usage validés : propres à votre organisation, documentés, réplicables et partageables en interne.
• Une communauté d'usagers élargie : au-delà des adoptants précoces, par entraînement effectif et non par injonction.
• Une gouvernance IA renforcée : un cadre, des priorités et des arbitrages durablement installés.
• Une capacité d'essaimage interne : des personnes relais issues des ateliers, capables d'entraîner la suite de façon autonome.